Организационное размещение: решение, где разместить разведывательную группу. Перевод Евгения Ющука

Автор: Kenneth Sawka
Перевод на русский язык - Евгений Ющук

Примечание Е. Ющука: В данном тексте термин «разведка» (как и «CI») используется для краткого обозначения Конкурентной разведки

На заре конкурентной разведки (примерно в середине 1980-х) менеджеры мало задумывались о том, где разместить подразделение разведки на предприятии. Стратегическое планирование (или другие подобные функции) было наиболее логичным отделом для размещения команды CI.

В то время разведывательные подразделения занимались почти исключительно вопросами, имеющими стратегическое значение для компании, а отдел стратегического планирования казался наиболее очевидным местом для работы разведывательной службы.

По мере того, как все больше компаний принимают концепцию конкурентной разведки и разрабатывают надежные функции CI, стратегическое планирование больше не считается автоматическим местом расположения подразделения разведки.

Действительно, все больше компаний размещают свои разведываельные программы в рамках корпоративных функций маркетинга, продаж, финансов, исследований и разработок, или в рамках отдельных бизнес-единиц, групп продуктов и брендов или географических филиалов.

По мере того, как ваша компания развивает свой потенциал в области конкурентной разведки, при выборе места для размещения разведывательной службы учитывайте три определяющих фактора:

1. Стратегическая разведка против тактической.

2. Преобладающая организационная структура.

3. Место принятия решений.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИЛИ ТАКТИЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА
 

Во-первых, многие компании больше не принимают и не применяют разведывательные системы для удовлетворения чисто стратегических потребностей.

Стратегические вопросы, такие как долгосрочное планирование, капитальные вложения, слияния и поглощения, по-прежнему составляют большинство требований корпоративной разведки.

Однако тактические вопросы - включая прямую поддержку функции продаж на местах, межрыночное взаимодействие с конкурентами и краткосрочные ценовые изменения - все чаще появляются в ключевых темах аналитики (KIT) компаний.

Это особенно характерно для быстро развивающихся отраслей, таких как производство потребительских товаров или информационных технологий, где долгосрочное стратегическое планирование может отойти на второй план по сравнению с повседневной рыночной деятельностью и реакцией, столь важной для их успеха.

Стратегическая или тактическая ориентация CI-функции вашей компании является одним из ключевых факторов, определяющих ее организационное размещение.

Стратегически ориентированные разведывательные программы обычно находятся в рамках подразделений, осуществляющих функции стратегического планирования, маркетинговой стратегии, корпоративных финансов или даже в офисе генерального директора.

Более тактически ориентированные функции часто встречаются в подразделениях маркетинга, исследований рынка, продажа, бренд-группах или в отдельных бизнес-подразделениях.

Вы можете решить, что ваши стратегические и тактические потребности должны быть в равной степени представлены в программе CI. В таком случае рассмотрите возможность создания нескольких аналитических групп и их децентрализованного распределения по всему предприятию.

Единая разведывательная функция, независимо от того, насколько хорошо она развита или укомплектована персоналом, не может одновременно решать стратегические и тактические потребности, потому что тактическое всегда подавляет стратегическое.

Программа разведки компании часто состоит из корпоративной, стратегически ориентированной разведывательной группы и одного или нескольких бизнес-подразделений или функциональных аналитических групп, сосредоточенных на более тактических вопросах.

 РАСПРОСТРАНЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Поскольку многие фирмы децентрализовали свою организационную структуру, открываются новые возможности для размещения функций CI в различных корпоративных отделах.

«Расширение возможностей» и снижение уровня принятия решений до операционных уровней делают конкурентную разведку более применимой на нескольких уровнях внутри организации.

Например, отдельные группы продуктов или брендов, географические регионы или функциональные отделы часто организуют собственную аналитическую функцию – иногда вместе с функционалом конкурентной разведки, а иногда без него.

В результате компании все чаще создают виртуальные сети специалистов по разведке, связанных между собой неформальными и формальными механизмами.

В компаниях с высокой степенью децентрализации или компаниях с относительно плоской организационной структурой отдельные отделы или бизнес-подразделения запускают системы CI, ориентированные только на свои потребности, без учета более широких потребностей предприятия в конкурентной разведке.

Управление увеличением числа нескольких нескоординированных команд может быть сложной задачей, особенно когда заявленные задачи и полномочия подразделений, частично совпадают.

Чтобы свести к минимуму это перекрытие CI, анализируйте потребности на разных уровнях внутри предприятия, это поможет выявить общие требования к разведывательному анализу в организации и наиболее подходящую разведывательную структуру.

Наличие разведывательного функционала на корпоративном уровне также способствует внедрению практических разведывательных сообществ и других механизмов координации.
Это гарантирует, что несколько децентрализованных аналитических функций будут совместно использовать ресурсы, избегая дублирования, создавая общие передовые методы и принося пользу в масштабах всего предприятия.

МЕСТО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Местоположение приоритетных вопросов разведки - по праву - имеет наибольшее влияние на решение о том, где разместить разведывательную функцию.

Эксперты конкурентной разведки признали, что разведывательные системы успешны только тогда, когда они ориентированы на запросы от «клиента».
Организуйте систему конкурентной разведки таким образом, чтобы обеспечить понимание и ясность в тех вопросах, связанных с конкуренцией, которые лица, принимающие решения, считают важными для конкурентного успеха компании.

Все больше и больше критических вопросов разведки затрагивает несколько функций внутри организации, а не только корпоративное управление.

Таким образом, разведывательные системы все чаще решают конкретные вопросы, имеющие важное значение для конкуренции, и располагаются там, где эти проблемы оказывают наибольшее влияние, и поэтому их решение наиболее востребовано.

Проще говоря, компаниям следует разместить свою команду или группы разведки в той точке, где менеджеры принимают решения, требующие данных разведки.

Это указывает на потребность в быстрых и гибких структурах разведки, которые обеспечивают поддержку принятия решений менеджерам, которые могут не входить в цепочку отчетности о функции CI.

В такой среде отделы, в которых выполняются функции CI, должны быть готовы сделать свои преимущества доступными для определенного набора внутренних клиентов и создать бюджетные процессы, без искажений отражающие группы внутри компании, которые используют ресурсы разведки.

Это может быть сделано за счет бюджетных взносов от нескольких департаментов, через систему возвратных платежей или за счет корпоративных бюджетных ассигнований на «общие услуги».

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВАРИАНТЫ

Определяющие факторы стратегических и тактических потребностей, централизованных и децентрализованных корпоративных организационных структур, а также место принятия решений - все это влияет на решение, где разместить функцию CI и будет ли необходимо более одного отдельного подразделения.
Компании обычно рассматривают следующие организационные варианты:

• Высокоцентрализованные системы, подчиняющиеся единой корпоративной структуре.

• Децентрализованные системы, включающие несколько интеллектуальных подразделений, обслуживающих несколько организационных компонентов.

• Гибридные системы, сочетающие в себе функции как централизованных, так и децентрализованных опций.

Централизованные

Централизованные разведывательные системы исходят из предпосылки, что стратегические потребности доминируют и что корпоративные менеджеры принимают решения относительно планирования и реализации стратегии.

В результате эти системы, вероятно, будут автономными, полагаясь на информационные и аналитические посылы, генерируемые во всей организации.

Подразделение CI обычно подчиняется старшему должностному лицу корпорации, ответственному за обеспечение необходимой организационной поддержки процесса разведки (бюджеты, персонал и другие ресурсы) и за руководство усилиями по определению и уточнению требований к разведке среди исполнительного руководства.

Эти централизованные системы предоставляют аналитические и перспективные аналитические данные. Их разведывательные данные обычно имеют более длительный срок хранения, чем данные децентрализованных систем, которые обслуживают больше тактических нужд.
Такие системы почти всегда являются ключевым компонентом процесса стратегического планирования компании.

Децентрализованный

Достижения в области информационных технологий позволяют большему количеству организаций применять децентрализованный подход.

Децентрализованные системы воплощают почти полностью противоположные характеристики своих централизованных аналогов. Эти системы состоят из нескольких штабов разведки, размещенных по всей организации.

Они почти исключительно обслуживают потребности тактической разведки и редко предоставляют информацию высшему руководству.

Несколько тактических штабов могут быть, а могут и не быть связаны с отдельным, меньшим штабом корпоративной разведки.

Когда такой корпоративный персонал существует, его основная ответственность заключается в координации разведывательной деятельности между разведывательными подразделениями и в предоставлении корпоративному руководству ограниченного (сведенного к минимуму) числа продуктов стратегической разведки, которые полагаются на результаты тактической разведки, в качестве ключевых источников.

Гибридный

Гибридные системы, как можно понять из названия, сочетают в себе атрибуты как централизованных, так и децентрализованных систем.

Опять же, в организации может существовать несколько разведывательных подразделений, но обычно их число стараются минимизировать, из соображений экономии средств..

Руководители высшего звена должны установить цели и требования к разведке, хотя гибридные системы обычно обладают гибкостью и для решения специальных оперативных задач.

Разведывательные методологии сбора и анализа информации становятся довольно единообразными во всей организации, наряду с количеством и типом аналитических продуктов.

Гибридные системы конкурентной разведки часто подвергаются тонкой организационной настройке, по мере изменения потребностей в данных разведки.

ПАРАМЕТРЫ ОТЧЕТНОСТИ

Прежде чем решить, где разместить разведывательную службу, корпоративные поборники разведывательной деятельности должны информировать своих потенциальных новых владельцев об обязанностях, которые они будут иметь.

Как и у других корпоративных сотрудников, у разведывательных служб есть ряд требований, которые должны быть выполнены, чтобы конкурентная разведка могла приносить значимую пользу корпорации.

Эти потребности делятся на четыре большие категории:

• доступ к принятию решений

• заметность для руководства

• связь с другими частями организации

• поддержка руководства

Возможно, самое важное: подразделения CI должны быть расположены так, чтобы они могли поддерживать принятие решений, предоставляя информацию о конкурентах, обсуждая альтернативы и побуждая к действию.

Практически не имеет значения, решают ли подразделения разведки стратегические или тактические потребности; разведка должна быть как можно ближе к лицам, принимающим решения, в интересах которых она работает.

Одна серьезная ошибка, которую допускают многие компании, заключается в размещении разведывательных служб таким образом, что между ними и лицами, принимающими решения, которым они в конечном итоге намерены служить, существует несколько уровней бюрократии.

Хотя это может быть отражением определенных нематериальных политических ситуаций, такое размещение наносит вред истинному применению интеллекта и в конечном итоге снижает ценность интеллекта для организации.

Независимо от того, являются ли лица, принимающие решения, старшим корпоративным персоналом или региональными менеджерами по продажам, если их потребности в информации находятся в рамках программы CI, вам не следует устанавливать никаких фильтров между лицами, принимающими решения, и их разведывательными службами.

Размещайте подразделения разведки, чтобы они могли установить прочные связи с другими частями организации.

Большая часть информации, которую можно преобразовать в данные разведки, находится внутри компании - от 70 процентов и более.

Если ваше подразделение разведки не может получить доступ и получить эту внутреннюю информацию из-за плохого расположения внутри организации, оно не сможет проводить разведывательные операции с эффективностью, необходимой для того, чтобы быть действительно эффективным.

Ваши разведывательные подразделения должны иметь возможность взаимодействовать с другими корпоративными компонентами для сбора и анализа внутренней информации, поступающей из продаж и маркетинга, планирования, закупок и производства. Во многих случаях для этого требуются «пунктирные» отношения с другими сотрудниками и отделами, в дополнение к прямой подчиненности.

Наконец, разместите разведывательные операции в отделах, где они будут должным образом поддерживаться.

Развивая разведывательный потенциал, компании обычно совершают ошибку, не поддерживая его должным образом.

Слишком часто руководители говорят о необходимости надежных разведывательных возможностей, а затем назначают уже перегруженного работой аналитика по маркетинговым исследованиям в качестве «специалиста по конкурентной разведке».

Чтобы иметь какое-либо заметное влияние на принятие корпоративных решений и конкурентоспособность, разведывательные функции должны находиться в рамках корпоративного компонента или компонентов, которые могут обеспечить адекватный персонал, технологии и другую поддержку.

ПРЕДЕЛЬНЫЙ РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР: ГДЕ РАЗВЕДКА ПОДДЕРЖИВАЕТ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ?

Единственный наиболее важный критерий, на котором основывается местонахождение вашей разведывательной функции — это то, где находятся лица, принимающие решения, которым нужна информация.

Эти люди также устанавливают цели на основе требований и используют команду CI в качестве ресурса для принятия решений, а не как личный исследовательский персонал.

Безусловно, несколько лиц, принимающих решения, или отделов, принимающих решения, могут обслуживаться одной разведывательной группой, если их потребности примерно сопоставимы и не разделены на стратегические и тактические вопросы.

Следование этому правилу создает несколько вариантов, которые также могут указывать на то, где компания в конечном итоге решит разместить свою разведывательную функцию.

Не удивляйтесь, если вашей компании потребуется более одного отдела разведки. Вероятно наличие нескольких разведывательных подразделений, если организация имеет сильные потребности как в стратегических, так и в тактический уровнях разведки.

В то же время рассредоточенность процесса принятия решений в организации, вероятно, требует одинаково рассредоточенных разведывательных средств.

Какую бы организационную форму разведки вы в конечном итоге не выбрали, требуется гибкость, чтобы гарантировать, что разведка продолжает поддерживать принятие решений на всех уровнях.

Редко программы разведки поддерживают единую статичную организационную структуру в одном корпоративном местоположении навсегда.

По мере того, как рынки продолжают становиться все более нестабильными, потребности большинства компаний в разведке быстро меняются.

В результате интеллектуальные системы должны быть гибкими и адаптивными к меняющимся потребностям рынка и стратегическим требованиям.

Системы разведки должны осознавать важность координации процессов на всех уровнях. По мере того, как все больше компаний решают создавать аналитические подразделения, механизмы, обеспечивающие согласованность процессов, становятся более важными.

Неэффективность существует, если несколько разведывательных служб разрабатывают независимые друг от друга процедуры.

Дублирование усилий, внутренние недопонимания и несовместимые продукты разведки - вероятный результат, если ваша организация не сможет координировать свои действия разведки.

Как правило, чем больше у вашей компании отдельных (не стандартизированных) разведывательных подразделений, тем больше ресурсов необходимо задействовать для обеспечения согласованности операций между ними.

• Теги:
• конкурентная разведка.